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Et si la Voix du Client était votre meilleur levier de croissance… mais aussi le plus sous-utilisé ?

Baptiste LEFILLIATRE-SCHREINER — Wed, 15 Apr 2026 15:15:12 +0000

Si on constate sans équivoque que les dispositifs d’écoute se sont multipliés, les outils d’analyse se sont professionnalisés et les tableaux de bord se sont largement diffusés, on constate tout autant que les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes : les taux de participation diminuent, les équipes opérationnelles peinent parfois à transformer les retours clients en actions visibles, et le lien avec la performance économique reste insuffisamment démontré pour engager l’ensemble de l’organisation.

La question n’est donc plus celle de l’écoute en tant que telle, mais celle de son intégration réelle dans les mécanismes de décision et de pilotage.

I. Les raisons de la mauvaise écoute client

Une priorité stratégique encore insuffisamment structurée

Dans de nombreuses organisations, le niveau de culture client peine à imposer la Voix du Client comme un levier opérationnel. Elle alimente des reportings sans toujours intégrer les indicateurs de pilotage de la performance durable.

La gouvernance constitue un premier point de fragilité. Selon le Qualtrics XM Institute, 30 % des entreprises ne disposent pas d’un dirigeant spécifiquement responsable de l’expérience client. Sans pilotage clair, sans responsabilité formalisée et sans arbitrage structuré, les enseignements issus des retours clients influencent peu les décisions structurantes.

Or l’enjeu est directement économique. Forrester montre que les entreprises leaders en expérience client génèrent une croissance significativement supérieure à celles en retard. Bain & Company rappelle par ailleurs qu’une augmentation de 5 % du taux de rétention peut accroître les profits de 25 % à 95 %. La Voix du Client ne relève donc pas uniquement de la satisfaction ; elle constitue également un levier direct de performance économique et de rentabilité.

Une collecte mature, une transformation incomplète

Les entreprises ont investi massivement dans les outils de mesure de la satisfaction et de la relation client, qu’il s’agisse du NPS, du CSAT, des enquêtes à chaud ou d’autres dispositifs relationnels. La collecte est désormais installée. Le défi se situe dans la priorisation et l’exécution.

Lorsque la Voix du client devient principalement un outil de reporting, sans processus formalisé de traduction en plans d’action, les analyses produites restent sans effet perceptible pour le client comme pour les équipes terrain. Il n’est pas rare d’observer des scores de satisfaction élevés coexistant avec une érosion du portefeuille clients. Cela révèle souvent un défaut d’identification des moments critiques du parcours ou une absence de hiérarchisation des irritants ayant un impact réel sur la rétention.

Des biais méthodologiques et une fatigue d’enquête croissante

Les données collectées présentent fréquemment des biais :

Surreprésentation des profils très satisfaits ou très insatisfaits

Absence de vision omnicanale

Mesure déconnectée du contexte du parcours

Par ailleurs, la multiplication des sollicitations génère une fatigue d’enquête croissante. Selon Medallia (2025), les taux de réponse moyens se situent entre 5 % et 30 % selon les secteurs. Cette situation est aggravée lorsque l’entreprise ne « ferme pas la boucle », c’est-à-dire lorsqu’elle ne communique pas sur les actions mises en œuvre à la suite des retours exprimés.

Les conséquences sont directes. Zendesk indique que 50 % des clients changent de fournisseur après une seule mauvaise expérience, chiffre qui atteint 80 % après plusieurs incidents. Une Voix du Client mal exploitée peut ainsi fragiliser la confiance au lieu de la renforcer.

II. Intégrer la Voix du Client au cœur des pratiques

Un programme Voix du Client mature repose sur une approche structurée, cohérente et portée au plus haut niveau de l’organisation.

Clarifier l’objectif d’apprentissage et le lien avec la performance

Avant de mesurer, l’entreprise doit définir ce qu’elle cherche précisément à comprendre :

Les déterminants de la fidélité

Les causes d’attrition

Les points de friction prioritaires

Les leviers de croissance

Les indicateurs choisis doivent être reliés à des métriques économiques (churn, LTV, panier moyen, coût de service). Sans ce lien explicite, la Voix du Client reste périphérique.

Cibler les moments déterminants du parcours

Il ne s’agit pas de multiplier les enquêtes, mais d’identifier les points de contact où l’expérience se joue réellement, comme le post-achat, l’interaction avec le service client, le traitement d’une réclamation, le renouvellement ou la résiliation.

La contextualisation du feedback améliore sa pertinence et sa qualité. Elle permet également de concentrer les efforts sur les moments ayant un impact mesurable sur la rétention et la recommandation.

Combiner analyse quantitative et qualitative

Les scores orientent, les verbatims expliquent. Les organisations les plus avancées croisent données transactionnelles, données comportementales et analyses qualitatives afin d’identifier les causes profondes des irritants et d’arbitrer les investissements.

L’objectif n’est pas d’accumuler des volumes de données, mais d’isoler les leviers à fort impact sur la performance.

Structurer la boucle fermée et mobiliser l’organisation

Un programme Voix du Client efficace crée une boucle fermée à deux niveaux :

Une réponse individualisée au client lorsque la situation l’exige

Une communication plus large sur les améliorations mises en œuvre

Cette démarche renforce la perception d’écoute et réduit la lassitude liée aux sollicitations. Surtout, la Voix du Client devient créatrice de valeur lorsqu’elle mobilise l’ensemble de l’organisation. La direction générale fixe l’ambition et garantit les moyens dans la durée. Les équipes en contact avec les clients apportent une compréhension fine des situations vécues. Les équipes produit, marketing et opérations traduisent les enseignements en évolutions concrètes.

Certaines entreprises ont fait de la Voix du Client un véritable levier de transformation. ParexLanko (ex Lafarge Mortiers) ou Corsica Linea (ex SNCM) l’ont utilisée non pas comme un simple outil de mesure, mais comme un point d’appui pour se refonder autour du client, réaligner leur organisation et inscrire durablement l’expérience au cœur de leur modèle. Dans ces cas, la VoC a constitué un catalyseur stratégique, structurant les priorités d’investissement et renforçant la cohérence globale de l’entreprise.

« Dans un environnement où l’expérience devient un critère de différenciation majeur, la capacité à transformer l’écoute en décisions visibles et mesurables constitue un levier direct de performance et de résilience. »

Arnaud Allessant

Directeur Associé

Plusieurs enseignements sont à tirer :

La Voix du Client ne se limite pas à un dispositif d’enquête. Elle constitue un système de pilotage transversal.

Les organisations qui en tirent un avantage durable sont celles qui :

Relient l’écoute aux indicateurs économiques

Priorisent les irritants à fort impact

Clarifient la gouvernance

Ferment systématiquement la boucle

Dans un environnement où l’expérience devient un critère de différenciation majeur, la capacité à transformer l’écoute en décisions visibles et mesurables constitue un levier direct de performance et de résilience.

Écouter est nécessaire. Intégrer, arbitrer et agir est déterminant.

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Financer la vieillesse sans sacrifier la jeunesse : l’équation budgétaire impossible ?

Ness NDEMA — Wed, 01 Apr 2026 20:32:00 +0000

Près d’un euro sur deux de dépense publique bénéficierait aux plus de 65 ans, déclarait François Villeroy de Galhau (Gouverneur de la Banque de France) le 10 janvier dernier. Si les chiffres sont à nuancer la dynamique interroge mais le signal est clair : l’équilibre intergénérationnel de notre modèle social interroge. On constate un écart des dépenses significatifs : une personne de plus de 65 ans ou plus bénéficie en moyenne de 42 207€ de dépenses publiques et une personne âgée de 25 à 49 ans de 15 026€.

Peut-on continuer à financer le vieillissement de la population de cette manière sans fragiliser d’une part l’équilibre entre les générations et d’autre part la compétitivité et la croissance ?

Ce que vous découvrirez dans cette analyse

Un décryptage de la dépense publique

Une cartographie générationnelle des transferts

Les grandes questions au cœur de cette note de réflexion

La dépense publique privilégie-t-elle les seniors ?

Les actifs de 25 à 49 ans sont-ils les « grands oubliés du système » ?

Pour 1 € de dépense publique, qui finance quoi… et qui en bénéficie réellement ?

Qui consomme quoi en matière de dépenses publique ?

Comment se répartissent les dépenses entre l’État, les collectivités et la protection sociale ?

Téléchargez notre analyse complète et découvrez les pistes de réflexion pour relever ce défi majeur : préserver notre modèle social sans compromettre l’avenir des générations qui le financent.

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Le développement des flexibilités : un impératif pour concilier électrification des usages, intégration des EnR sur le réseau électrique et trajectoire de décarbonation

Baptiste LEFILLIATRE-SCHREINER — Mon, 09 Mar 2026 11:01:43 +0000

L’électrification des usages, portée par la décarbonation des transports, du bâtiment et de l’industrie, et par le développement des datacenters pour répondre aux besoins croissants des technologies, va entraîner une hausse significative de la demande d’électricité ainsi qu’une accentuation des pointes de consommation (recharge des véhicules le soir, chauffage…). Dans le même temps, la poursuite de l’intégration des énergies renouvelables (EnR), notamment éoliennes et solaires, accroît la variabilité de la production et réduit la part des moyens pilotables traditionnels. Dans ce contexte, le développement et recours aux flexibilités électriques devient de plus en plus nécessaire. Cet essor des flexibilités doit répondre à la fois à des enjeux nationaux et locaux.

Cet article vise à décrypter le rôle croissant des flexibilités électriques dans le système électrique français, en analysant à la fois leurs fonctions historiques au niveau national et leur développement plus récent au niveau local. Il propose une lecture structurée des différents types de flexibilités mobilisables pour piloter le système électrique, des mécanismes associés et des impacts et enjeux liés à la transformation du système. L’objectif est également d’éclairer les nouveaux enjeux techniques, économiques, organisationnels et contractuels auxquels sont confrontés les gestionnaires de réseau, dans un contexte d’accélération de la transition énergétique.

Qu’est-ce qu’une flexibilité électrique ?

La flexibilité électrique désigne la capacité d’un acteur (site de production, stockage ou consommation) à modifier son injection ou son soutirage d’électricité sur le réseau, généralement en réponse à un signal (prix, demande du gestionnaire de réseau, contrainte technique). Les flexibilités peuvent être mobilisées à différentes échelles du système électrique : à l’échelle nationale pour assurer notamment l’équilibre offre-demande en temps réel et la sûreté globale du réseau, et à une échelle locale pour traiter des contraintes spécifiques localisés sur le réseau de transport ou de distribution.

Découvrez l’article complet avec les contributions de :

Loïc Favier, Directeur
Thibault Guibert, Associé

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Fatigue générale : des salariés fatigués du travail ou des manières de travailler ?

Ness NDEMA — Thu, 12 Feb 2026 15:25:08 +0000

Alors que les entreprises multiplient les dispositifs de « care » pour le bien-être des salariés, les modes collaboratifs et les valeurs de bienveillance, les salariés expriment un état de fatigue. Post Covid, de nombreuses organisations ont mis en place des dispositifs visant à détecter et traiter les risques-psycho-sociaux telle que la dépression. La santé mentale est devenue une cause nationale en 2025. La fatigue au travail n’est plus une plainte individuelle. Elle semble s’imposer aujourd’hui comme un phénomène touchant de plus en plus de salariés. Cette situation s’explique-t-elle par la charge de travail elle-même, par les modes de fonctionnement et/ou par un environnement propice à l’anxiété ?

Les limites du « care »

D’après l’Institut National d’Études Démographiques, près de huit personnes en emploi sur dix déclarent que la fatigue liée à leur activité professionnelle impacte directement leur vie privée. Selon un sondage publié par Le Monde à partir des données Odoxa, 66 % des Français se disaient déjà fatigués en 2022, contre 47 % en 2000. Plus inquiétant encore, près d’un tiers (32 %) évoquaient une fatigue extrême. Depuis La sortie du Covid et l’émergence du télétravail, les entreprises ont multiplié les démarches de « Care » (prendre soin des collaborateurs et développer le bien-être) avec la mise en avant de la bienveillance, de l’écoute, de la responsabilité mutuelle et de la prise en compte de la dimension humaine au travers de formations, sensibilisations et enquêtes. Selon les chiffres, ces actions n’ont eu que peu d’impact sur le sentiment de fatigue généralisée que semblent vivre de nombreux salariés. Cela pose la question de l’efficacité de ces actions et de l’origine de la fatigue. Cette dernière relève-t-elle de la charge de travail, des modes d’animation ou de l’organisation elle-même du travail ?

François Dupuy dans son dernier ouvrage mentionnait que les modes collaboratifs étaient très chronophages et complexifiaient les processus décisionnels. Le rapport IGAS « Qualité du travail, qualité de l’emploi : éléments de comparaisons internationales » (septembre 2025) explore les liens entre conditions de travail, pratiques managériales et santé des salariés. Il révèle que la France demeure en retrait par rapport à d’autres pays européens sur plusieurs points :

Reconnaissance insuffisante du travail accompli ;
Faible autonomie décisionnelle ;
Management encore trop vertical.

Ces dimensions, lorsqu’elles sont déficientes, contribuent directement à la dégradation de la santé et à l’installation d’une fatigue psychologique chronique. Un second rapport, intitulé « Pratiques managériales » (IGAS, mars 2025) démontre que les modes de management autoritaires et peu participatifs génèrent davantage de risques psychosociaux et accentuent la fatigue.

Les principaux déterminants de la fatigue au travail

Les recherches récentes, notamment celles de la DARES (6) et de l’Eurofound (7), mettent en avant des facteurs de fatigue professionnelle :

Cet article a été publié dans Forbes le 12 novembre 2025.

Lire l’intégralité de l’article

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Décarbonation, souveraineté industrielle et compétitivité : un triptyque impossible ?

Dian Kuncoro — Fri, 19 Dec 2025 02:40:02 +0000

Dans un contexte d’urgence climatique marqué par des tensions géopolitiques et commerciales, la France et l’Europe doivent concilier décarbonation, souveraineté industrielle et compétitivité.

Comment résoudre cette équation alors que l’Europe est prise en étau entre les États-Unis et la Chine, deux blocs offensifs qui s’affrontent dans un véritable choc des titans ?

Face à ce défi titanesque, l’Europe dispose-t-elle des leviers pour s’imposer comme puissance industrielle décarbonée ?

Les États-Unis et la Chine bénéficient d’une énergie moins chère, créant un désavantage compétitif majeur pour l’industrie européenne. Dans cet affrontement économique, une « souveraineté industrielle compétitive et décarbonée » représente un impératif stratégique, malgré un contexte budgétaire contraint où de nombreux États européens affichent des niveaux d’endettement excessifs.

Deux visions s’opposent : « Drill, baby, drill » versus « Plug, baby, plug ». Nous sommes convaincus que l’attractivité et la compétitivité de l’industrie reposent sur sa décarbonation et qu’il faut donc dépasser l’opposition de court terme entre industrie et transition écologique.

Contrairement à certaines idées reçues, il existe bien une troisième voie entre les impasses du désert industriel et du désert environnemental si l’Europe parvient à mettre sur orbite des champions industriels et à développer le marché des services industriels comme relais de croissance complémentaire.

Ce que vous découvrirez dans cette analyse :

Pourquoi la décarbonation renforce le besoin de souveraineté.

Comment l’électrification de l’économie (Fit for 55) crée de nouvelles dépendances sur les matières critiques (terres rares, lithium, cuivre) et pourquoi la maîtrise du coût de l’électricité devient un facteur pivot de compétitivité.

Dépendances critiques : les nouveaux rapports de force.

La Chine contrôle 90% de l’approvisionnement européen en terres rares et plus de 80% de la chaîne de valeur photovoltaïque. Comment l’Europe peut-elle reprendre le contrôle de ses chaînes de valeur stratégiques ?

Les leviers du réveil industriel européen.

Pas d’industrie décarbonée sans politique industrielle ambitieuse. L’enjeu réside moins dans le volume de ressources financières à investir que dans leur allocation stratégique et le développement du capital humain.

Téléchargez notre analyse complète et découvrez les stratégies concrètes pour bâtir une souveraineté industrielle européenne compétitive et décarbonée.

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Intelligence collective et innovation de défense : quand la Nation devient facteur de résilience

EGCAdmin — Wed, 26 Nov 2025 04:48:13 +0000

Les récents propos du Chef d’Etat-Major des Armées lors du Congrès des Maires, malgré les polémiques qu’ils ont suscitées, ont rappelé une évidence stratégique : un conflit de haute intensité affecterait l’ensemble de la Nation et non plus les seules forces armées.

Les conflits menés par les armées françaises depuis les années 2000 ont principalement relevé de la lutte contre le terrorisme ou d’opérations de maintien ou rétablissement de la paix. À ce titre, elles n’ont pas eu pour enjeux directs la survie de la Nation et la préservation de sa souveraineté.

Or, le retour de conflits majeurs du type de celui en cours en Ukraine rappelle que la guerre engage la Nation dans toute sa profondeur : administrations, entreprises, corps intermédiaires, collectivités, citoyens. Expression collective de la volonté clausewitzienne, la Nation contribue à l’effort de guerre par l’action directe sur les théâtres d’opération, par le soutien logistique et technique aux unités engagées, mais aussi par la continuité des activités essentielles à la vie du pays.

C’est en partie le rôle dévolu aux réservistes. En cas de crise ou de guerre, la réserve permet de mobiliser des ressources complémentaires, qu’elles soient opérationnelles, industrielles ou techniques. Avec le renforcement des tensions internationales, le ministère des Armées a engagé un effort important d’extension de ces dispositifs, avec l’objectif d’atteindre, à terme, un réserviste pour trois militaires d’active.

Un autre enseignement des conflits contemporains, avec l’accélération des rythmes qu’ils emportent, porte sur le fait que la supériorité opérationnelle ne dépend plus uniquement de la capacité d’engagement mais également de la rapidité d’intégration de l’innovation. D’où la nécessité de repenser la place de la société civile dans le dispositif global d’innovation de défense.

Un rôle majeur joué par la société civile dans le cadre du conflit en Ukraine

L’exemple ukrainien illustre l’apport déterminant de la société civile. Sous la pression d’un conflit existentiel, des milliers d’acteurs non militaires ont conçu, adapté et déployé, aux côtés des forces armées, des solutions technologiques, tactiques ou organisationnelles immédiatement utilisables. Cette dynamique ne relève pas de l’improvisation. Elle repose sur un processus continu enclenché depuis l’invasion de la Crimée en 2014 par la Russie, qui a constitué un véritable électrochoc et réactivé la mobilisation citoyenne. Face à un État limité, et à des forces armées éparses (elles n’étaient constituées que de 260 000 hommes en 2021 contre près de 900 000 aujourd’hui), la société ukrainienne a développé un socle technique, social et entrepreneurial, capable de basculer rapidement au service de la défense.

Sur le terrain, l’accélération significative du rythme de l’innovation de défense et la vitesse d’évolution des besoins opérationnels rendent particulièrement difficile de prévoir les capacités nécessaires en cours d’opération. Or le monde civil, même lorsqu’il est éloigné des problématiques de défense, dispose de compétences massives et diversifiées (cybersécurité, robotique, IA, ingénierie logicielle, fabrication additive, électronique, matériaux avancés), susceptibles de contribuer à répondre à ces nouveaux besoins. Les ingénieurs roboticiens travaillant pour l’industrie, les experts en cybersécurité évoluant dans le secteur privé ou les entrepreneurs spécialisés dans les drones n’appartiennent pas toujours aux réseaux de défense, alors même qu’ils détiennent des capacités immédiatement valorisables.

Vers la mise en place d’un dispositif de type « réserve d’innovation » complémentaire aux dispositifs de réserve existant

La constitution d’un dispositif de réserve d’innovation permettrait :

D’identifier, en temps de paix, les personnes et organisations susceptibles d’apporter un appui en temps de crise, et de cartographier leurs compétences ;
De devenir un point d’entrée structuré pour capter les idées d’innovation, qu’elles soient technologiques ou organisationnelles ;
De faciliter la diffusion rapide des solutions en mettant en relation innovateurs, bénéficiaires potentiels et communautés techniques. Le cas ukrainien en fournit des preuves concrètes : l’unité Aerorozvidka, née de la coopération entre experts civils du drone, ingénieurs logiciels et militaires, a contribué au développement de Delta, un système de situation tactique aujourd’hui central ; la production improvisée de munitions pour drones FPV par des entrepreneurs locaux a permis des adaptations rapides sans dépendre de cycles industriels longs ; les réseaux de développeurs de l’IT Army ont apporté une capacité de défense cyber distribuée et réactive ;
De participer à la diffusion de l’esprit de défense, en facilitant en cas de crise l’activation d’autres dispositifs citoyens comme le montrent les exemples de fundraising en Ukraine ou l’animation par certaines organisations de formations gratuites pour adopter les bons gestes réflexes en cas situation d’urgence (quel numéro appeler, quelle fréquence radio écouter, quelles réserves de nourriture et de matériel stocker chez soi, etc.).

Deux principes doivent guider la conception d’un tel dispositif :

La simplicité. Le dispositif doit être accessible, aligné sur les usages civils et adossé à des outils existants. Il ne doit pas nécessairement se traduire par un engagement contractuel au sens des réserves actuelle. La crise impose en effet de préserver la souplesse des liens entre forces armées et population. L’enjeu pour le ministère des Armées serait ainsi de créer un cadre permettant de canaliser l’intelligence collective nationale en s’affranchissant du lien organique que représente le contrat d’engagement, dans les forces d’active ou dans la réserve actuelle. L’expérience ukrainienne montre d’ailleurs que des plateformes civiles, comme Kickstarter ou Gofundme, peuvent devenir des vecteurs de soutien et d’identification d’innovations issues de la société civile. C’est d’ailleurs ce type de plateformes qui a, pour partie, inspiré l’initiative « Brave1 » mise en place par le ministère de la défense ukrainien pour rassembler entreprises, citoyens et militaires autour de projets à potentiel opérationnel.
L’anticipation. La rapidité d’action étant un facteur décisif lors d’un conflit, le dispositif doit être structuré en amont pour être activable immédiatement en cas de crise. Cela suppose d’ouvrir dès à présent plusieurs chantiers : modalités de recensement des compétences mobilisables, architecture fonctionnelle du dispositif, articulation avec les réseaux existants, stratégie de communication et de sensibilisation.

La mobilisation de la société civile pour l’innovation de défense s’inscrit dans un mouvement plus large : celui de l’émergence progressive d’un concept français de « défense totale », inspiré des modèles scandinaves et ravivé par les enseignements de la guerre en Ukraine.

Une réserve d’innovation agile, préconfigurée et interconnectée pourrait devenir l’un de ses piliers, en permettant de transformer rapidement des compétences civiles en capacités militaires opérationnelles, et en constituant ainsi un avantage stratégique sur les théâtres d’opération.

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Distanciation sociale & digitalisation des services : vers la fin du relationnel dans les services ?

EGCAdmin — Wed, 05 Nov 2025 12:39:15 +0000

Les comportements de services sont sans aucun doute très différents d’un pays à l’autre, et les facteurs culturels jouent un rôle clé dans la relation client (rôles, statuts, intonations, rituels de civilité…). Observer les services en Chine, sans parler le mandarin ni être un expert de la culture chinoise, relève donc un peu de la gageure ! Mais il y a quand même des différences qui frappent objectivement l’observateur habitué au contexte français.

Illustrons-les à travers une expérience de service vécue. Les photos ci-dessous rendent compte d’une situation a priori banale : acheter un café (ici chez Luckin Coffee, enseigne ayant pignon sur rue). A priori, c’est assez simple et on s’attend à voir 2 personnes de part et d’autre d’un café, comme sur la première photo. Sauf que ce moment relationnel est apparu en creux – ou dit autrement, il n’y aurait pas dû y avoir autant de relationnel au cours de cette prestation de service.

La relation malgré tout à Luckin Coffee

Le premier symptôme de cette réticence relationnelle, c’est le digital. La Chine semble à des années lumières de la France en matière de digitalisation des services. Un consommateur équipé d’un smartphone et d’un compte WeChat et/ou AliPay aura accès à un écosystème de services très complet (incluant les achats de billets pour les monuments, commande de “didi” – l’équivalent d’uber, location de vélo… et donc commandes de café !), en plus des fonctions de réseau social et de paiement en ligne, en “physique” (au restaurant) ou en peer-to-peer (vous pouvez verser de l’argent à une personne inconnue que vous croisez dans la rue via votre téléphone).

Le process de Luckin Coffee s’appuie sur cet écosystème et voudrait que le client commande via son téléphone, en scannant le QR code de l‘établissement (voir photo ci-dessous), choisissant le type de café, les arômes éventuels etc. et récupère in fine sa commande auprès du personnel au contact avec lequel un échange minimal suffira amplement. Lorsque l’accès à la commande via le téléphone (français) est bloqué, tout le système s’effondre et le personnel doit intervenir (dans ce cas de figure, l’employée finira par utiliser son propre téléphone et se fera rembourser grâce au paiement en P2P !).

Le plastique constitue le second symptôme frappant de cette réticence relationnelle chez Luckin Coffee. Lorsque l’employée s’est impliquée dans l’interaction pour aider la cliente française en difficulté (attitude de service / orientation-client évidente !), il est devenu visible qu’elle portait des gants en plastique. Et, ce qui constitue (littéralement !) une couche supplémentaire de mise à distance, elle a enfilé une paire de gants en plastique supplémentaire pour saisir le téléphone problématique et chercher une solution. Il n’y a clairement pas de restriction sur l’usage du plastique en Chine actuellement, mais il y a ici une précaution extrême par rapport au contact physique.

De quoi le plastique et le QR code sont-ils le signe ?

Ces deux symptômes (le plastique et le digital) pourraient n’être que des faits exotiques, indépendants l’un de l’autre et propres à la Chine. Mais il est intéressant de se demander s’ils ne sont pas plutôt très significatifs d’une tendance lourde qui se dessine dans le monde des services, et que la crise de la Covid a fortement amplifiée, mais sans pour autant qu’elle soit irréversible et universelle. Cette tendance, c’est celle de la remise en cause de la relation dans les services, et sa question associée : peut-on construire un service sans relation ?

La relation client, c’est l’évidence même du service, son ingrédient fondamental. C’est d’ailleurs parce que la relation est si importante que le personnel en contact a été progressivement reconnu comme un acteur clé dans la réussite d’un service. David Bowen, un chercheur américain réputé en management des services, présentait d’ailleurs dans un article en 2016 l’histoire du management des services comme celui de reconnaissance progressive des employés au contact des clients – ceux qui incarnent la marque, apportent la touche d’empathie, sont capables de réagir en cas de difficulté pour le client, etc.

Mais David Bowen prédit dans le même article que cet âge d’or pourrait arriver à son terme. Avec des clients de plus en plus autonomes (“empowered ”) et une technologie de plus en plus puissante, a-t-on encore besoin des employés au contact ? Et du coup, question très proche, a-t-on encore besoin de relation ? Du serveur du café que nous connaissons bien, avec ses gants blancs, à l’employée de Luckin Coffee que nous ne devrions presque pas voir, avec ses gants en plastique : est-ce simplement la relation de service que nous sommes en train de voir disparaître ?

Quelques pistes de questionnement autour de la relation

Derrière cette tendance de fond, il y a trois questions importantes à se poser sur la relation client.

La première question, c’est de savoir si tous les services nécessitent de la relation. Un exemple récent est fourni par les coiffeurs qui ont proposé à leurs clients une coupe en silence. Notre coiffeur/se va s’occuper de vos cheveux, mais si vous le souhaitez, il/elle ne vous parlera pas ! Cette innovation de service doit nous interroger sur l’intérêt et la valeur que l’on trouve à la dimension relationnelle du service. En tant que client, comme en tant que collaborateur ou comme dirigeant. On peut en effet concevoir la valeur délivrée chez le coiffeur comme résultant d’une ambiance relationnelle indépendamment de la coupe (les deux auteurs de ce billet n’ont malheureusement guère plus besoin désormais que d’un coup de tondeuse !), ou à l’autre extrême comme résultant de la technicité (ex: une couleur) et de l’expertise (ex: visagisme) du professionnel.

Il faut aussi se demander, et c’est la deuxième question, si nous n’allons finalement pas un peu trop vite en besogne. Après tout, la disparition des agents au contact, est-ce la fin de la relation client ? Changement de régime, certainement; mais alors que l’on est perplexe devant l’émergence de relations romantiques ou amicales entre humains et agents conversationnels, et que les robots anthropomorphes ont depuis longtemps rejoint la scène des services (par exemple dans les maisons de retraite), digitalisation et plastiques ne sont peut-être finalement que les ingrédients d’une relation moins humaine et plus technologique. Pour toute organisation de service, en fin de compte, il s’agit toujours de se demander quelles modalités relationnelles conviendront à quelle typologie de clients ! relati

Le dernier point de vigilance nous ramène à Luckin Coffee. Ne pas prioriser la relation avec l’agent au contact a priori, soit – mais il ne convient pas pour autant d’empêcher la relation lorsqu’elle devient opportune. La photo ci-dessous nous ramène presque aux hygiaphones administratifs, largement critiqués pour leur manque d’ergonomie communicationnelle. Chez Luckin, clairement, les vitres ouvertes à hauteur de mains étaient adaptées à la délivrance des cafés, mais pas à la communication verbale. L’aménagement du lieu de service était tellement pensé contre la relation que l’employée au contact a dû surmonter des obstacles physiques (en l’occurrence elle a fini par sortir de la boutique) pour aider le client. Ne pas prioriser la relation ne doit pas être confondu avec le fait d’aller à l’encontre de celle-ci !

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Quand les agents IA redessinent la distribution en assurance

EGCAdmin — Thu, 16 Oct 2025 15:08:03 +0000

La distribution des produits d’assurance repose historiquement sur une mosaïque de canaux : réseaux salariés des assureurs, courtiers indépendants, agents généraux, comparateurs en ligne… Chacun a su trouver sa place, avec ses forces propres : proximité relationnelle, puissance de frappe commerciale, spécialisation technique ou excellence digitale.

Mais l’arrivée des agents IA – ces intelligences artificielles capables de comprendre, dialoguer, rechercher, comparer et agir – bouleverse les règles du jeu. Pour la première fois, un nouvel acteur technologique peut potentiellement agréger plusieurs fonctions jusqu’ici réparties entre des canaux spécialisés : conseil, comparaison, personnalisation, souscription.

Et si demain, l’intermédiaire le plus efficace n’était ni un humain ni un site web, mais un agent conversationnel intégré dans une application, une super-app ou un moteur de recherche ?

Dans ce contexte de recomposition potentielle du marché, cet article propose d’étudier deux formes de distribution particulièrement concernées : les comparateurs en ligne et le courtage, deux modèles qui pourraient voir leur valeur captée par l’intelligence artificielle.

Agents IA : la nouvelle frontière de l’intelligence artificielle en assurance

Depuis qu’elle existe, l’assurance est un secteur de données et d’algorithmes : l’actuariat en est la preuve. La vraie nouveauté, aujourd’hui, tient dans la vitesse, la puissance de calcul et l’interaction offertes par l’IA moderne, portée par le cloud, les données massives et les modèles génératifs.

Depuis l’invention de l’intelligence artificielle faisant suite aux premiers modèles statistiques, trois grandes étapes de maturité de cette dernière se dessinent et les impacts associés sur les métiers évoluent :

IA détective : analyse des données, détection d’anomalies, modélisation prédictive (fraude, risque santé, sinistres).

IA générative : production de contenus, dialogue naturel avec les clients, simulation de scénarios complexes.

IA agentique ou agent IA : agents autonomes capables de planifier, d’exécuter et d’optimiser des tâches, en interagissant avec d’autres systèmes et bases de données.

Des impacts exponentiels sur la chaine de valeur assurantielle

Longtemps cantonnée aux fonctions support (RH, finance, conformité…), l’IA s’invite désormais au cœur du métier assurantiel. De la conception des produits à leur distribution, de la relation client à la gestion des sinistres, c’est l’ensemble de la chaîne de valeur qui est en train de se transformer.

L’irruption des agents IA dans la distribution: un nouveau tournant.

Ces intelligences artificielles ne se contentent plus d’analyser des données ou de générer des contenus. Elles agissent. Elles planifient, exécutent, comparent, personnalisent. En clair : elles distribuent.

Les exemples foisonnent dans d’autres secteurs :

Dans le voyage, des plateformes comme Mindtrip organisent des séjours complets (vols, hébergements, activités) en quelques secondes grâce à des agents intelligents.

Dans l’e-commerce, des assistants personnels guident les clients de la sélection du produit jusqu’à la logistique.

Dans les RH, certains outils pilotent déjà le tri des candidatures et la planification des entretiens.

L’assurance n’échappera pas à cette vague. La distribution, qu’elle soit directe ou intermédiée, sera sans doute le premier domino à tomber sous l’effet de ces nouveaux intermédiaires digitaux.

Et si toutes les formes de distribution sont concernées, deux modèles semblent particulièrement exposés : le courtage, pilier historique du lien client, et les comparateurs en ligne, fers de lance de la digitalisation du secteur.

Réinventer le marché du courtage à l’aune des agents IA

Un secteur fragmenté

En France, le courtage représente environ 26 % du marché de l’assurance santé individuelle et plus de 50 % en assurance IARD entreprises ( France Assureurs, Rapport 2023 sur la distribution en assurance santé et IARD.). Ce secteur est articulé autour de quatre grandes familles d’acteurs.

Les courtiers de proximité – plus de 18 000 en France (ORIAS 2023 – Registre unique des intermédiaires) – constituent le socle historique du courtage. Leur valeur ajoutée repose sur la relation humaine, la proximité et l’accompagnement personnalisé des assurés, qu’il s’agisse d’individus ou de petites entreprises.

Les courtiers grossistes occupent une position intermédiaire entre assureurs et courtiers locaux. Ils conçoivent et distribuent des produits, souvent innovants, qu’ils mettent à disposition d’un réseau de proximité, tout en fournissant des services (plateformes digitales, outils de gestion, formation).

Les grands courtiers internationaux se distinguent par leur expertise sectorielle et leur capacité à gérer des risques complexes, notamment pour les grandes entreprises et les marchés internationaux. Leur valeur ajoutée dépasse la simple distribution : ils offrent conseil en gestion des risques, accès à la réassurance et services sur mesure.

Enfin, les comparateurs en ligne ont déjà capté une part croissante du marché grâce à la rapidité et à la transparence de leurs services. Ils concentrent à eux seuls près de 42 % des assurtechs françaises (Propulse by Crédit Agricole, Étude sur les courtiers et agents d’assurance en France, 2023), preuve de la vitalité de ce segment.

Face à cela, l’agent IA agit comme un intermédiaire universel. Il combine personnalisation extrême, rapidité de traitement et vision transversale du marché. Il est donc susceptible de rebattre les cartes.

Des conséquences réelles pour les courtiers, variables selon la nature de leur activité :

ACTEUR

FORCES

FAIBLESSES

RISQUES

Grands courtiers

Capacité d’investissement

Services à valeur ajoutée pour leurs clients (gestion multirisques, international…)

Force de négociation

Plus faible proximité client

Émergence d’agents IA avec une vision internationale des risques et des marchés

Courtiers grossistes

Force de négociation

Taille critique pour disposer de services complémentaires (aux clients / aux courtiers de proximité)

Modèle exposé à la santé des courtiers de proximité

Nécessité d’intégrer rapidement l’interfaçage avec les agents IA

Pression sur les marges si forte émergence d’intermédiaires (agents IA) nouveaux

Courtiers de proximité

Proximité historique avec les clients

Fort ancrage territorial et connaissance du tissu local

Plus faible capacité d’innovation : volume financier, taille insuffisante…

Faible digitalisation

Dépendance aux courtiers grossistes

Absorption de leur rôle par des agents IA (« hyper proximité digitale »

Accélération de la concentration du marché

Comparateurs en ligne

Transparence et simplicité

Positionnement actuel comme intermédiaire digital

Valeur ajoutée parfois limitée à la comparaison

Dépendance au référencement web

Peu de différenciation entre acteurs du marché

Risque de marginalisation si les clients passent par des agents IA

Obligation de se transformer en plateforme d’agents IA

Dans ce paysage, les agents IA risquent d’accélérer la concentration du marché et d’imposer une redéfinition profonde du rôle de chaque acteur.

Ces évolutions laissent ainsi peu de place à l’attentisme. Pour rester dans la course, les assureurs comme les intermédiaires doivent agir dès maintenant.

Agir maintenant : les leviers clés pour les assureurs et courtiers

Un secteur fragmenté

Les transformations à venir ne laissent pas de temps mort : les acteurs doivent préparer dès maintenant leurs systèmes et leurs modèles. Plusieurs leviers clés peuvent être activés pour amorcer cette transformation.

Structurer les données. Cette étape consiste à fiabiliser les bases clients, les offres et services. Sans données claires, pas de distribution efficace par un agent IA et pas d’interaction fluide avec les agents des clients.

Moderniser les systèmes d’information. Le cloud, les API et l’architecture modulaire (biques spécialisées) ne sont plus des choix stratégiques, mais le socle de la durabilité économique assurant une capacité de distribution nouvelle

Identifier les zones de ROI et tester à petite échelle. Il s’agit de cibler les processus de distribution (prospection, souscription, orientation…) à plus fort impact business avant de lancer des POC, afin d’éviter la dispersion des moyens.

Définir un modèle opérationnel fondé sur l’IA. L’IA ne modifie pas seulement la technologie, elle impose une transformation organisationnelle incluant :
La réinvention des processus (distribution, gestion, relation client).
L’évolution des métiers (supervision d’agents, pilotage de la donnée).
La gouvernance (conformité à l’AI Act, supervision humaine).

À titre d’illustration, aux États-Unis, les offres d’emploi dans l’assurance mentionnant une compétence IA ont progressé de +16,15 % entre 2023 et 2024 (Artificial Intelligence Index Report 2025, Standford University), preuve que le mouvement est déjà enclenché.

Trois actions pour enclencher cette dynamique

Le défi technique comme technologique est immense, mais la transformation ne doit pas être pensée comme un big bang. Les réussites viendront d’une approche progressive en alliant stratégie, technologie et gestion du changement. Trois actions, qui ne doivent pas être appréhendées de façon séquentielle au risque de bloquer toute initiative, apparaissent déterminantes :

Déployer les agents IA : il s’agira d’évaluer la chaîne de valeur, d’identifier les cas d’usage concrets, de prioriser ceux à plus fort ROI (distribution, souscription, gestion) et expérimenter puis passer à l’échelle les projets identifiés

Structurer un socle technologique solide. Cette étape consiste à aligner l’architecture de données et les systèmes d’information avec les standards du marché (cloud, API, micro-services), tout en intégrant les contraintes réglementaires et sécuritaires propres à l’assurance.

Accompagner les équipes. Il faut enfin définir une gouvernance claire, former aux nouveaux métiers (superviseurs d’agents IA, data stewardship, pilotage de la valeur), et favoriser l’appropriation progressive par les collaborateurs et les réseaux de distribution.

l’IA n’est pas (seulement) une affaire de technologie, mais une affaire de stratégie et de transformation. Ce que l’on joue ici dépasse la simple automatisation : il s’agit de la place que chaque acteur souhaite occuper demain.

Conclusion

L’assurance a toujours été un secteur de données et de modèles statistiques. L’IA ne représente pas une rupture totale, mais une accélération décisive. Après l’IA détective et générative, l’agent IA ouvre une nouvelle ère : celle d’un intermédiaire digital universel, capable de redéfinir la distribution assurantielle et de bousculer fortement le marché du courtage.

A l’instar de la transformation numérique des années 2010, les acteurs qui anticiperont, testeront, moderniseront et accompagneront auront un coup d’avance. Les autres verront leur rôle s’effacer au profit d’intermédiaires digitaux capables de personnalisation extrême et d’interaction en temps réel.

L’agent IA ne signe pas la fin du courtage. Ce n’est pas non plus l’effacement des comparateurs. Mais c’est le début d’une recomposition stratégique dans laquelle les acteurs qui sauront se transformer – techniquement, commercialement, humainement – tireront leur épingle du jeu.

À l’inverse, ceux qui resteront figés sur des modèles historiques pourraient voir leur valeur captée, leur rôle marginalisé, et leur proximité concurrencée par une hyper-distribution automatisée.

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Le taux de réitération : l’indicateur le plus sous-estimé de l’Expérience Client

EGCAdmin — Mon, 13 Oct 2025 13:11:57 +0000

Sur le papier et en pratique, les organisations disposent de nombreux indicateurs pour évaluer la performance de leur Expérience Client.

Depuis des années, le débat est nourri pour identifier le méta indicateur : celui qui rend compte de l’expérience vécue de la manière la plus juste et la plus complète. Dans cette perspective, Fred Reichheld avait en 2003 proposé le NPS (« The one number you need to grow » – HBR, 2003), avant que William Dixon ne tente d’imposer le CES (Customer Effort Score) comme alternative (« Stop trying to delight your customers” – HBR, 2010).

Si nous n’avons pas la prétention de faire du taux de réitération le successeur du NPS ou du CES, nous souhaitons toutefois attirer l’attention sur ses vertus.

À l’usage, il se révèle extrêmement puissant pour rendre compte de l’expérience vécue, tout en étant méconnu et clairement sous-exploité dans bon nombre d’organisations, publiques comme privées.

Qu’est-ce que le taux de réitération client ?

Le taux de réitération correspond au pourcentage de clients qui contactent plusieurs fois une organisation pour le même motif, dans un délai donné. On mesure généralement la réitération à 7, 15 ou 30 jours après un premier échange.

Exemple : si sur 1 000 contacts entrants dans une semaine, 150 proviennent de clients ayant déjà contacté le service dans les 7 jours précédents pour le même sujet, alors le taux de réitération à 7 jours est de 15 %.

Pour retranscrire la réelle expérience vécue par le client, l’indicateur doit être évalué dans une approche omnicanale (téléphone, email, chat, formulaires,etc.)

Pourquoi cet indicateur est-il si intéressant ?

1. Il rend compte de relations client réellement à risque

Lorsqu’un client fait l’effort de recontacter une entreprise sur le même motif, c’est le plus souvent, parce que la réponse initiale n’a pas permis de résoudre son problème. Il ne s’agit donc pas d’un simple détail agaçant, mais d’une rupture de fluidité dans le parcours client.

Ce type de situation laisse une empreinte forte. Qui ne s’est jamais dit : « J’ai déjà appelé, et rien n’a bougé » ? Et ce ressenti a un impact direct sur la satisfaction, l’image de marque… voire la fidélité.

2. Il permet d’identifier les causes de la mauvaise expérience

Couplé à une analyse des causes racines, le taux de réitération devient un outil de compréhension des dysfonctionnements sur l’ensemble du parcours client, depuis l’émergence du besoin jusqu’au point de rupture. Les raisons peuvent être nombreuses et riches d’enseignements :

Le client n’a pas réussi à joindre le service client lors de sa première sollicitation
Les réponses apportées sont incomplètes ou trop techniques : le client n’a pas compris la solution
La réponse a été trop rapide, sans personnalisation ou sans empathie – le client n’a pas été rassuré
La solution apportée n’a pas fonctionné / n’est pas pertinente
Le client a été routé vers un canal / une solution qu’il n’accepte pas
Les processus métiers sont défaillants…

Ce type d’analyses permet d’adopter une logique qualitative, au-delà des chiffres et d’alimenter une dynamique salutaire d’animation continue.

3. Il révèle la non-qualité… et son coût

Par définition, chaque réitération (ou presque) n’a pas lieu d’être. Elle représente un coût opérationnel à éviter. Soit l’entreprise n’a pas su résoudre efficacement le problème, soit elle a mal orienté le client vers un canal inadapté.

Un mauvais traitement initial peut générer plusieurs appels, relances ou mails. En mesurant ce taux, on chiffre concrètement la non-qualité et on peut ainsi identifier des leviers d’économies tout en assurant la satisfaction client : automatiser ce qui peut l’être, rediriger intelligemment, ou améliorer les compétences de traitement.

4. Il est objectif, factuel et contribue à la culture client

Contrairement à des indicateurs déclaratifs (NPS, CSAT), le taux de réitération est entièrement fondé sur des faits. Il mesure une réaction comportementale réelle du client, et non un ressenti.

« Par cette caractéristique, le taux de réitération est le meilleur allié de ceux qui en interne se heurtent à des collaborateurs ou managers qui remettent en cause la pertinence de la Voix du Client. »

Qui parmi vous n’a jamais entendu, lors de présentation de résultats d’enquête de satisfaction client dans l’organisation : « mais ce que dit le client, c’est la vérité ? » ou « En France, on sait bien que seuls les clients insatisfaits s’expriment ».

5. Il est facile à communiquer

Le taux de réitération est facile à expliquer, à visualiser et à partager.

« Il peut être utilisé dans les comités qualité, les formations ou les points équipes. Il rend concrets les irritants, tout en valorisant les réussites. »

Il alimente une culture de la résolution durable plutôt que de la gestion à la chaîne.

6. Il révèle la maturité IA de la relation client de l’entreprise

L’essor de l’intelligence artificielle et des bots conversationnels bouscule la lecture du taux de réitération.

D’un côté, les bots permettent de désengorger les canaux traditionnels en traitant automatiquement des demandes simples et répétitives (FAQ, suivi de commande, modification d’informations personnelles…). Mais de l’autre, ils peuvent générer des réitérations en cascade si leur réponse est incomplète, mal comprise ou hors sujet – le client est alors désemparé, dans une boucle d’insatisfaction.

Suivre le taux de réitération post bot est ainsi une opportunité pour évaluer la maturité IA de la relation client et entraîner efficacement le bot pour apporter de la valeur aux clients.

Un indicateur au service de la construction d’une véritable satisfaction client

Le taux de réitération n’est pas qu’un chiffre. C’est un thermomètre de la satisfaction silencieuse – celle qui ne s’exprime pas dans les enquêtes, mais qui se traduit par des comportements concrets.

Un client qui réitère, c’est un client en attente, déçu ou inquiet. Le suivre, c’est passer d’une logique de réparation à une logique de prévention. C’est mesurer non pas seulement la vitesse ou la courtoisie, mais la capacité réelle à résoudre un problème dès le premier contact.

En somme, intégrer le taux de réitération dans vos indicateurs, c’est faire un pas de plus vers une expérience client plus durable. Et vous, qu’en pensez-vous ?

Pourquoi est-il peu utilisé ?

Malgré tous ces atouts, le taux de réitération n’est pas systématiquement intégré dans les tableaux de bord de pilotage. Plusieurs freins peuvent l’expliquer :

Faible notoriété de l’indicateur : en comparaison de la CSAT, du NPS voire du CES
Complexité de la mesure : elle exige un SI fiable, des identifiants clients uniques, et un bon paramétrage des motifs de contact
Vision omnicanale lacunaire : l’intégration entre les SI canaux est rarement complète et les solutions de pilotage sont souvent silotées
Difficultés d’interprétation : en lien avec le délai à prendre en considération pour définir une réitération, l’existence de réitérations « normales » (ex : un client qui rappelle pour souscrire parce qu’il souhaitait faire un tour du marché…

Quels sont les seuils de performance ?

Les niveaux de performance varient selon les secteurs, les canaux et la complexité des demandes. A 7 jours, on peut considérer qu’un taux inférieur à 10%, à fortiori à 5% est une bonne voire une très bonne performance. A l’inverse, un taux supérieur à 15% doit interroger les décideurs.

Dans des secteurs à forte complexité (santé, énergie, assurance), un taux plus élevé peut être acceptable. Dans des contextes plus simples (e-commerce, retail), l’exigence doit être plus élevée et les seuils abaissés.

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Donner de l’autonomie aux équipes en contact client  : une vraie bonne idée ?

EGCAdmin — Thu, 25 Sep 2025 12:40:26 +0000

Donner le pouvoir : obsession du management des services

Une des bonnes pratiques mises en évidence depuis qu’on cherche les principes d’un bon management des services, se cristallise dans un mot : empowerment. En français, donner du pouvoir. À qui ? Aux acteurs au contact du client, ceux qui se trouvent en bas de l’organigramme et sont dotés de peu de pouvoir hiérarchique.

Dans les cas – fréquents – où il faut réconcilier les process de l’organisation et les attentes et capacités des clients, étendre l’autonomie décisionnelle jusqu’à l’échelon le plus bas de l’organisation, c’est se permettre d’éviter la rengaine : “passez-moi votre responsable !” C’est lors de ces moments où se joue la réussite de la prestation de service, que Jan Carlzon appelait les “moments de vérité”, qu’un responsable ressentira probablement la nécessité de donner les clés de l’organisation à ses collaborateurs.

L’ex PDG de Scandinavian Airlines System (SAS) en tirait d’ailleurs les conséquences en appelant à inverser fondamentalement les rapports de pouvoir dans l’organisation de service : “If you’re not serving the customer, your job is to be serving someone who is.” Au personnel au contact la responsabilité (le devoir !) de satisfaire le client, et au management la responsabilité (le devoir !) de servir les employés de telle façon qu’ils puissent assurer la satisfaction du client.

L’empowerment, c’est donc la garantie d’être plus orienté client, d’être plus réactif et plus flexible, c’est enthousiasmant et valorisant pour les collaborateurs… une évidence ?

Vers une totale autonomie?

Les évolutions de l’économie des services plaident à vrai dire en ce sens. Le développement de l’économie collaborative donne l’opportunité à tout un chacun de proposer ses services et de valoriser ses ressources (sa voiture, ses compétences de bricolage…). La lame de fond que constitue l’ubérisation de la société en est le symptôme le plus évident. Si l’on se fie aux campagnes de recrutement d’Uber à destination des potentiels conducteurs, la promesse de l’autonomie associée à l’entrepreneuriat est claire et séduisante : « soyez votre propre boss” !

Cet avènement d’une ère d’autonomie ne va pas cela dit sans frottements ! La contestation a une autre face, celle des procès à répétition qui repose précisément sur une contestation par les travailleurs de l’autonomie qui leur était promise (et la demande de reconnaissance de leur subordination), eux qui doivent suivre au doigt et à l’œil les instructions de l’algorithme. L’autonomie n’est donc parfois que de façade – à minima elle est partielle !

La limite de l’autonomie et le besoin de contrôle ne doivent pas nous surprendre. Encore moins dans les services de masse, où ils constituent une tension fondamentale – bien mise en évidence par Marek Korczysnski à travers son concept de bureaucratie orientée-client. D’après ce sociologue anglais, il s’agit d’une organisation qui essaie de s’adapter à la diversité des clients tout en maintenant des process standards. La formule sacrée de McDonald’s “we want to treat each customer as an individual in sixty seconds or less” témoigne bien de la tension structurelle entre flexibilité et standardisation. Cette tension n’empêche pas que la question de la responsabilisation et de la latitude décisionnelle des collaborateurs se pose, et qu’il s’agit de comprendre à quelles conditions on peut en assurer la réussite.

**Les vraies conditions d’un empowerment réussi**

Alors, comment réussir l‘autonomisation des acteurs de la relation de service ? Comment faire en sorte de bien concilier autonomie et contrôle, pour éviter de mauvaises surprises ? Ce qui est certain, c’est que l’autonomie ne se décrète pas. Et nous savons bien que beaucoup de professionnels qui nous lisent ont, au moins une fois dans leur vie professionnelle, tenté de donner le pouvoir à leurs équipes, sans que cela soit suivi des effets ou des résultats espérés. À partir de notre connaissance de la littérature et de nos retours d’expérience terrain, nous voyons trois conditions principales à réaliser.

Premièrement, il faut s’assurer d’un cadre commun de sens au niveau de l’organisation. Autrement dit, il faut faire en sorte qu’au sein de l’organisation, une culture orientée vers le service du client soit partagée. Cette culture signale aux collaborateurs l’importance de satisfaire le client, et donc permet de leur donner la confiance nécessaire pour passer plus de temps qu’habituellement (ou que prévu par le standard) avec un client au besoin spécifique, ou pour décider d’ignorer une règle (exemple : un client connu à qui on ne demande pas de présenter de nouveau sa carte).

Le cadre commun de sens peut se traduire également par ce que les spécialistes du management des services appellent un “climat de service”,

autrement dit la perception par les collaborateurs que tout dans l’organisation va dans le sens du service (les règles et standards, mais aussi les politiques RH et l’aménagement des espaces !).

Le second principe, c’est de faire en sorte que les acteurs soient équipés en conséquence de leur autonomie. Ici, on réfléchit au niveau du poste de travail, en examinant de façon critique le travail quotidien. Il n’est pas rare que des directions décident de responsabiliser les acteurs de terrain (peut-être en toute sincérité), mais sans s’être assurés des conditions réelles de réalisation des missions et tâches confiées. Les ressources en question peuvent être un outil (une fiche client donnant les informations nécessaires pour prendre une décision pertinente), une latitude décisionnelle formelle (le logiciel permettant effectivement de modifier le plafond de remboursement), du temps (le staffing étant suffisant pour prendre le temps avec un client sans générer une longue file d’attente), ou aussi le développement de compétences – comme Starbucks créant un programme de formation de “coffee master” pour que l‘expertise de ses employés leur permette de prendre des décisions quant à la personnalisation des boissons. Les développements technologiques passés et actuels ont offert de nouvelles possibilités pour enrichir l’équipement des agents : applications métiers type CRM offrant des ressources (par exemple des réponses types), ou plus récemment les agents conversationnels IA qui débriefent les agents sur l’interaction qui vient de s’achever et anticipent les prochaines étapes. On le perçoit bien avec ces exemples, les règles métiers définies lors de projets de déploiement d’outils de GRC, Marketing ou de Vente peuvent tout autant soutenir et révéler l’orientation client du collaborateur que l’affaiblir irrémédiablement.

La question pour les décideurs n’est donc pas seulement de savoir si l’organisation dispose ou non d’un outil, mais de savoir si cet outil et les processus associés soutiennent l’autonomie et l’excellence de service … ou non. .

Enfin, le dernier principe se joue au niveau des individus. Pour un même poste occupé au plus près du client, en effet, il y a une variabilité des personnes qui occupent ces postes. Chaque collaborateur a une personnalité propre et s’inscrit dans une trajectoire singulière, conditionnant un rapport au travail qui favorisera plus ou moins le désir d’autonomie, la capacité à assumer les conséquences de sa propre responsabilité, la volonté de satisfaire le client, et la confiance en ses propres capacités. Comme les acteurs peuvent le dire parfois avec leurs mots, une relation de service, “c’est très personnel”. Il y a ainsi des collaborateurs qui seront à l’aise avec le fait de décider de la marche à suivre en gardant en tête l’ambition finale de satisfaire le client, et d’autre qui auront besoin de se raccrocher à une règle ou une politique client pour savoir comment réagir. Faire en sorte que chaque personne soit en phase avec une démarche d’empowerment, cela passe ainsi par un accompagnement RH et managérial – sur un temps long parfois, celui de l’évolution personnelle. Cela passe aussi par les interactions avec les pairs, qui vont permettre à chaque collaborateur de trouver et de s’approprier une pratique de travail qui lui convient. Ces évolutions individuelles, soutenues par le management et les collectifs de travail, soutiennent le développement d’une culture de service.

Cet article s’inscrit dans une série de publications consacrées à la culture du service, Arnaud Allesant (Directeur Associé chez Eurogroup Consulting) et Jean-Baptiste Suquet (Enseignant-chercheur à NEOMA Business School) y confrontent leurs perspectives pour explorer les leviers concrets permettant de développer une véritable culture de service au sein des organisations, qu’elles soient publiques ou privées.

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Article Archives - Eurogroup Consulting

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I. Les raisons de la mauvaise écoute client

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Ce que vous découvrirez dans cette analyse

Le développement des flexibilités : un impératif pour concilier électrification des usages, intégration des EnR sur le réseau électrique et trajectoire de décarbonation

Qu’est-ce qu’une flexibilité électrique ?

Fatigue générale : des salariés fatigués du travail ou des manières de travailler ?

Les limites du « care »

Les principaux déterminants de la fatigue au travail

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Dans un contexte d’urgence climatique marqué par des tensions géopolitiques et commerciales, la France et l’Europe doivent concilier décarbonation, souveraineté industrielle et compétitivité.

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Face à ce défi titanesque, l’Europe dispose-t-elle des leviers pour s’imposer comme puissance industrielle décarbonée ?

Ce que vous découvrirez dans cette analyse :

Intelligence collective et innovation de défense : quand la Nation devient facteur de résilience

Les récents propos du Chef d’Etat-Major des Armées lors du Congrès des Maires, malgré les polémiques qu’ils ont suscitées, ont rappelé une évidence stratégique : un conflit de haute intensité affecterait l’ensemble de la Nation et non plus les seules forces armées.

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Conclusion

Le taux de réitération : l’indicateur le plus sous-estimé de l’Expérience Client

Sur le papier et en pratique, les organisations disposent de nombreux indicateurs pour évaluer la performance de leur Expérience Client.

Qu’est-ce que le taux de réitération client ?

Pourquoi cet indicateur est-il si intéressant ?

1. Il rend compte de relations client réellement à risque

2. Il permet d’identifier les causes de la mauvaise expérience

3. Il révèle la non-qualité… et son coût

4. Il est objectif, factuel et contribue à la culture client

« Par cette caractéristique, le taux de réitération est le meilleur allié de ceux qui en interne se heurtent à des collaborateurs ou managers qui remettent en cause la pertinence de la Voix du Client. »

5. Il est facile à communiquer

« Il peut être utilisé dans les comités qualité, les formations ou les points équipes. Il rend concrets les irritants, tout en valorisant les réussites. »

6. Il révèle la maturité IA de la relation client de l’entreprise

Un indicateur au service de la construction d’une véritable satisfaction client

Pourquoi est-il peu utilisé ?

Quels sont les seuils de performance ?

Donner de l’autonomie aux équipes en contact client : une vraie bonne idée ?

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Les vraies conditions d’un empowerment réussi

Le cadre commun de sens peut se traduire également par ce que les spécialistes du management des services appellent un “climat de service”,

La question pour les décideurs n’est donc pas seulement de savoir si l’organisation dispose ou non d’un outil, mais de savoir si cet outil et les processus associés soutiennent l’autonomie et l’excellence de service … ou non. .

Des conséquences réelles pour les courtiers, variables selon la nature de leur activité :

Qu’est-ce que le taux de réitération client ?

Pourquoi cet indicateur est-il si intéressant ?

Pourquoi est-il peu utilisé ?

Quels sont les seuils de performance ?

Donner de l’autonomie aux équipes en contact client  : une vraie bonne idée ?

**Les vraies conditions d’un empowerment réussi**