Eurogroup Consulting propose sa cinquième session d’immersion Parcours Rebond pour lutter contre les discriminations à l’embauche liées à l’âge

Cette démarche s’inscrit dans un dispositif global d’actions mis en place il y a plus de deux ans et qui fait ses preuves pour permettre à des personnes de plus de 45 ans éloignées de l’emploi de postuler au métier de consultant débutant et de rejoindre nos équipes.

Dans ce cadre, nous proposons un processus de recrutement adapté, sous forme d’immersion professionnelle au sein d’un dispositif de mission.

Pour la sélection, le CV n’entre aucunement en compte dans la sélection des participants à la semaine d’immersion. Par conséquent, aucun des critères liés à l’expérience passée dans les métiers du conseil ou encore aux responsabilités managériales n’est discriminant.

Identique depuis le lancement du dispositif en 2023, le mode de sélection se concentre donc principalement sur l’envie du candidat d’apprendre ou de réapprendre un métier, la conscience qu’il peut avoir de la posture attendue et sa capacité à faire preuve de d’adaptation, de motivation et de curiosité.

Si on constate sans équivoque que les dispositifs d’écoute se sont multipliés, les outils d’analyse se sont professionnalisés et les tableaux de bord se sont largement diffusés, on constate tout autant que les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes : les taux de participation diminuent, les équipes opérationnelles peinent parfois à transformer les retours clients en actions visibles, et le lien avec la performance économique reste insuffisamment démontré pour engager l’ensemble de l’organisation. 

La question n’est donc plus celle de l’écoute en tant que telle, mais celle de son intégration réelle dans les mécanismes de décision et de pilotage. 

I. Les raisons de la mauvaise écoute client 

Une priorité stratégique encore insuffisamment structurée 

Dans de nombreuses organisations, le niveau de culture client peine à imposer la Voix du Client comme un levier opérationnel. Elle alimente des reportings sans toujours intégrer les indicateurs de pilotage de la performance durable. 

La gouvernance constitue un premier point de fragilité. Selon le Qualtrics XM Institute, 30 % des entreprises ne disposent pas d’un dirigeant spécifiquement responsable de l’expérience client. Sans pilotage clair, sans responsabilité formalisée et sans arbitrage structuré, les enseignements issus des retours clients influencent peu les décisions structurantes. 

Or l’enjeu est directement économique. Forrester montre que les entreprises leaders en expérience client génèrent une croissance significativement supérieure à celles en retard. Bain & Company rappelle par ailleurs qu’une augmentation de 5 % du taux de rétention peut accroître les profits de 25 % à 95 %. La Voix du Client ne relève donc pas uniquement de la satisfaction ; elle constitue également un levier direct de performance économique et de rentabilité. 

Une collecte mature, une transformation incomplète 

Les entreprises ont investi massivement dans les outils de mesure de la satisfaction et de la relation client, qu’il s’agisse du NPS, du CSAT, des enquêtes à chaud ou d’autres dispositifs relationnels. La collecte est désormais installée. Le défi se situe dans la priorisation et l’exécution. 

Lorsque la Voix du client devient principalement un outil de reporting, sans processus formalisé de traduction en plans d’action, les analyses produites restent sans effet perceptible pour le client comme pour les équipes terrain. Il n’est pas rare d’observer des scores de satisfaction élevés coexistant avec une érosion du portefeuille clients. Cela révèle souvent un défaut d’identification des moments critiques du parcours ou une absence de hiérarchisation des irritants ayant un impact réel sur la rétention. 

Des biais méthodologiques et une fatigue d’enquête croissante 

Les données collectées présentent fréquemment des biais : 

• Surreprésentation des profils très satisfaits ou très insatisfaits 

• Absence de vision omnicanale 

• Mesure déconnectée du contexte du parcours 

Par ailleurs, la multiplication des sollicitations génère une fatigue d’enquête croissante. Selon Medallia (2025), les taux de réponse moyens se situent entre 5 % et 30 % selon les secteurs. Cette situation est aggravée lorsque l’entreprise ne « ferme pas la boucle », c’est-à-dire lorsqu’elle ne communique pas sur les actions mises en œuvre à la suite des retours exprimés. 

Les conséquences sont directes. Zendesk indique que 50 % des clients changent de fournisseur après une seule mauvaise expérience, chiffre qui atteint 80 % après plusieurs incidents. Une Voix du Client mal exploitée peut ainsi fragiliser la confiance au lieu de la renforcer.

II. Intégrer la Voix du Client au cœur des pratiques

Un programme Voix du Client mature repose sur une approche structurée, cohérente et portée au plus haut niveau de l’organisation. 

Clarifier l’objectif d’apprentissage et le lien avec la performance 

Avant de mesurer, l’entreprise doit définir ce qu’elle cherche précisément à comprendre : 

• Les déterminants de la fidélité 

• Les causes d’attrition 

• Les points de friction prioritaires 

• Les leviers de croissance 

Les indicateurs choisis doivent être reliés à des métriques économiques (churn, LTV, panier moyen, coût de service). Sans ce lien explicite, la Voix du Client reste périphérique. 

Cibler les moments déterminants du parcours 

Il ne s’agit pas de multiplier les enquêtes, mais d’identifier les points de contact où l’expérience se joue réellement, comme le post-achat, l’interaction avec le service client, le traitement d’une réclamation, le renouvellement ou la résiliation. 

La contextualisation du feedback améliore sa pertinence et sa qualité. Elle permet également de concentrer les efforts sur les moments ayant un impact mesurable sur la rétention et la recommandation. 

Combiner analyse quantitative et qualitative 

Les scores orientent, les verbatims expliquent. Les organisations les plus avancées croisent données transactionnelles, données comportementales et analyses qualitatives afin d’identifier les causes profondes des irritants et d’arbitrer les investissements. 

L’objectif n’est pas d’accumuler des volumes de données, mais d’isoler les leviers à fort impact sur la performance. 

Structurer la boucle fermée et mobiliser l’organisation 

Un programme Voix du Client efficace crée une boucle fermée à deux niveaux : 

• Une réponse individualisée au client lorsque la situation l’exige 

• Une communication plus large sur les améliorations mises en œuvre 

Cette démarche renforce la perception d’écoute et réduit la lassitude liée aux sollicitations.  Surtout, la Voix du Client devient créatrice de valeur lorsqu’elle mobilise l’ensemble de l’organisation. La direction générale fixe l’ambition et garantit les moyens dans la durée. Les équipes en contact avec les clients apportent une compréhension fine des situations vécues. Les équipes produit, marketing et opérations traduisent les enseignements en évolutions concrètes. 

Certaines entreprises ont fait de la Voix du Client un véritable levier de transformation. ParexLanko (ex Lafarge Mortiers) ou Corsica Linea (ex SNCM) l’ont utilisée non pas comme un simple outil de mesure, mais comme un point d’appui pour se refonder autour du client, réaligner leur organisation et inscrire durablement l’expérience au cœur de leur modèle. Dans ces cas, la VoC a constitué un catalyseur stratégique, structurant les priorités d’investissement et renforçant la cohérence globale de l’entreprise.

Depuis quinze ans, la France commente son déclassement industriel avec une précision quasi chirurgicale, tout en acceptant, dans les faits, une lente érosion de sa capacité à maîtriser ses chaînes de valeur. Nous savons diagnostiquer, comparer et alerter. Mais nous n’avons pas encore su agir à la hauteur du choc historique en cours. Le monde, lui, n’a pas attendu.

La question industrielle n’est plus un débat d’experts. Elle est devenue un fait politique. Elle engage la capacité d’un pays à décider par lui-même dans un monde structuré par des rapports de force assumés. Pendant que la France affine ses analyses, les blocs concurrents ont fait de l’industrie le cœur de leur stratégie d’affirmation. Les États-Unis ont rompu avec trente ans d’orthodoxie en déployant des plans industriels massifs. La Chine déploie une stratégie d’une cohérence redoutable, alliant montée en gamme et influence normative mondiale. L’ASEAN accélère vers une industrie décarbonée, devenue levier de compétitivité.

Ces stratégies ne sont ni conjoncturelles ni idéologiques : elles sont précises, ciblées et assumées.

La France ne manque pas de vision ; elle manque de vitesse et de concentration. 

Dans un monde de dépendances assumées, la souveraineté ne consiste plus à tout produire seul, mais à choisir vite ses batailles et à renoncer lucidement à celles que nous ne saurons pas gagner. À ce stade, ne pas choisir n’est plus de la prudence : c’est accepter le déclassement.

Le moment est venu de poser les bases d’un modèle industriel offensif, assumant des paris clairs là où la France peut viser le leadership et peser dans la définition des standards : matériaux avancés, nucléaire de rupture, biotechnologies, défense, spatial ou équipements industriels complexes. Chaque cycle industriel manqué réduit durablement notre capacité à décider.

La France dispose des fondations d’une grande puissance industrielle : filières d’excellence, champions mondiaux, compétences reconnues.

Elle bénéficie aussi d’atouts structurels sous-estimés : une géographie au barycentre de l’Europe et des accès multimodaux, faisant de la France un hub industriel et logistique naturel. En intégrant les services à caractère industriel, l’industrie étendue représente plus de 20 % du PIB, socle d’une industrie contemporaine intégrée. Ne pas convertir ces avantages en puissance productive n’est plus un retard, c’est un renoncement.

Notre réussite repose désormais sur des choix clairs et sur notre capacité collective à les exécuter. Sécuriser nos chaînes de valeur, mobiliser des financements de long terme et faire de l’Europe un multiplicateur de puissance par un Buy European Act sont des conditions indispensables. Mais l’État ne peut plus tout : la trajectoire industrielle dépend aussi de la capacité des entreprises à investir, à se coaliser et à exécuter sans attendre. Elle suppose enfin un investissement massif dans les compétences et un récit collectif capable de réconcilier durablement la nation et sa jeunesse avec l’industrie, en faisant des métiers industriels de véritables métiers d’avenir.

Ce moment marque une bascule : celle d’un pacte industriel ciblé, où l’État et les entreprises fixent ensemble la trajectoire et assument l’investissement comme l’exécution.

L’industrie n’est plus un secteur : c’est un projet national. L’industrie est la condition d’une puissance française durable dans l’économie mondiale. Elle est une promesse, à condition d’agir vite. Maintenant.

Cette tribune a été publiée dans le journal « La Tribune » le 18 mars 2026.

Pour accéder à l’étude complète : Industry 2040, a vision for French and European Industry. 

Artificial intelligence is becoming increasingly central to the automotive finance sector, which is now at a crossroads:

AI initiatives are currently supporting leasing processes but it is not yet driving & enhancing business decision-making

• AI is currently used mainly for back-office automation & operational support;
• Final underwriting & strategic decisions remain mainly human-driven. AI is at the early stage of development!

Bottleneck in AI adoption is governance:

• Most companies operate with less-than-mature AI & Data governance => There is under 25% of successful scaled AI initiatives;
• AI Steering Committee is the cornerstone to define vision, build the roadmap, coordinate & guide AI transition.