{"id":3853,"date":"2025-02-26T18:45:00","date_gmt":"2025-02-26T11:45:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.eurogroupconsulting.com\/?p=3853"},"modified":"2025-12-24T09:39:50","modified_gmt":"2025-12-24T08:39:50","slug":"pourquoi-les-responsables-ne-le-sont-ils-pas-toujours","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.eurogroupconsulting.com\/publications\/article\/pourquoi-les-responsables-ne-le-sont-ils-pas-toujours","title":{"rendered":"Pourquoi les responsables ne le sont-ils pas (toujours) ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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Il n\u2019est pas rare, voire usuel, d\u2019entendre les collaborateurs d\u00e9noncer le manque de \u00ab\u00a0courage\u00a0\u00bb de leurs managers, faisant d\u00e8s lors du \u00ab\u00a0courage manag\u00e9rial\u00a0\u00bb une cl\u00e9 de leur appr\u00e9ciation de la performance de leur hi\u00e9rarchie.<\/h3>\n

Il serait en effet attendu du manager, du vrai, du bon, de celui qu\u2019on aime \u00e0 suivre, qu\u2019il n\u2019h\u00e9site pas \u00e0 mettre sur la table des tas de choses (qui, selon les expressions consacr\u00e9es, peuvent varier des cartes, en passant par les poings et pour finir aux plus simples attributs masculins). Au-del\u00e0 des limites et biais virilistes induits par la notion de \u00ab courage \u00bb, la r\u00e9currence du propos, mais aussi les tensions et frustrations que g\u00e9n\u00e8re \u00a0\u00ab le pleutre \u00bb manag\u00e9rial, nous invitent \u00e0 \u00e9largir le d\u00e9bat. Posons-nous avec s\u00e9rieux la question de la responsabilit\u00e9 et de la mani\u00e8re dont celle-ci est exerc\u00e9e par le\u00a0manager<\/a>.<\/p>\n

Cette r\u00e9flexion permet d\u2019interroger pour partie le pouvoir de la vuln\u00e9rabilit\u00e9 individuelle\u00a0(Brown, 2013)<\/a>, autrement dit la capacit\u00e9 \u00e0 s\u2019ouvrir \u00e9motionnellement, \u00e0 prendre des risques affectifs ou \u00e0 s\u2019abandonner \u00e0 l\u2019incertitude, mais aussi l\u2019espace de responsabilit\u00e9 laiss\u00e9 \u00e0 chacun par les organisations, et son corollaire : la capacit\u00e9 \u00e0 rendre des comptes. Pourquoi donc les responsables ne le sont-ils pas (toujours) ?<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Des champs de responsabilit\u00e9 \u00e0 perte de vue\u2026<\/h3>

Si l\u2019on s\u2019en r\u00e9f\u00e8re \u00e0 l\u2019abondante litt\u00e9rature sur le sujet, il est int\u00e9ressant de noter que le champ de responsabilit\u00e9 du manager s\u2019est consid\u00e9rablement transform\u00e9 au cours des vingt derni\u00e8res ann\u00e9es. D\u2019aucuns r\u00e9p\u00e9taient \u00e0 l\u2019envie qu\u2019il \u00e9tait urgent et n\u00e9cessaire de faire \u00e9voluer les r\u00e9f\u00e9rentiels manag\u00e9riaux du \u00ab\u00a0command & control\u00a0\u00bb vers le \u00ab\u00a0trust & inspire\u00a0\u00bb. Le formalisme utilis\u00e9 est \u00e0 cet \u00e9gard assez \u00e9loquent\u00a0: profusion de \u00ab\u00a0tableaux de correspondance\u00a0\u00bb ont explicit\u00e9 les passages \u00e0 effectuer entre les deux postures, sous-entendant l\u2019av\u00e8nement d\u2019un nouveau type de management plus en phase avec le march\u00e9 et les attentes de la soci\u00e9t\u00e9 (et donc par l\u00e0 m\u00eame, la disparition progressive d\u2019un management dat\u00e9 voire obsol\u00e8te).<\/p>

Or cette vision de la substitution d\u2019un mod\u00e8le par un autre ne r\u00e9siste pas \u00e0 l\u2019\u00e9preuve des faits\u00a0: les responsabilit\u00e9s manag\u00e9riales \u00e9voluent certes, mais s\u2019\u00e9tendent plut\u00f4t qu\u2019elles ne se remplacent \u00a0! Si le manager doit toujours fixer des objectifs et contr\u00f4ler la conformit\u00e9 et la qualit\u00e9 de la production dont il a la charge (maitrise des processus, normes et m\u00e9thodologies en vigueur), il doit en outre agir sur l\u2019environnement de travail de ses collaborateurs, participer \u00e0 leur d\u00e9veloppement et \u00e0 leur mont\u00e9e en puissance dans l\u2019exercice de leur m\u00e9tier, d\u00e9velopper sa culture du feedback, collaborer, partager, transmettre, etc.<\/p>

Le champ de responsabilit\u00e9 du manager s\u2019accroit ainsi de mani\u00e8re exponentielle. Si cette extension de son domaine d\u2019influence peut s\u2019av\u00e9rer galvanisante et source d\u2019un dynamisme et d\u2019une libert\u00e9 d\u2019action renouvel\u00e9s, elle peut, a contrario, devenir inhibante et harassante. Cela d\u00e9pendra en partie de la mani\u00e8re dont l\u2019organisation d\u00e9finit (ou pas) les modalit\u00e9s et les territoires d\u2019exercice de ces nouvelles responsabilit\u00e9s.<\/p>

Diplomatie et tensions territoriales<\/h3>

Organisations matricielles, d\u00e9multiplication des \u00ab\u00a0casquettes\u00a0\u00bb, injonctions \u00e0 plus de transversalit\u00e9, d\u2019horizontalit\u00e9, de collaboration, de coop\u00e9ration, de co-construction\u2026 Force est de constater que, si le champ de responsabilit\u00e9s du manager s\u2019accroit consid\u00e9rablement, son terrain de jeu, lui, ne se clarifie pas. Pire, il se floute et se complexifie. Il semble m\u00eame que cela se fasse de fa\u00e7on volontaire et assum\u00e9e de la part des organisations au titre d\u2019une plus grande souplesse et d\u2019une r\u00e9activit\u00e9 indispensable voire exig\u00e9e. .<\/p>

Si le lien logique entre champ de responsabilit\u00e9 et territoire d\u2019exercice de ces responsabilit\u00e9s est questionnable, il n\u2019en demeure pas moins au c\u0153ur des pr\u00e9occupations du management. Les heures pass\u00e9es \u00e0 d\u00e9finir et red\u00e9finir des p\u00e9rim\u00e8tres d\u2019action, des \u00ab\u00a0RACI\u00a0\u00bb, des syst\u00e8mes de gouvernance, en attestent. De m\u00eame, la plupart des conflits constat\u00e9s ont le plus souvent lieu aux \u00ab\u00a0fronti\u00e8res\u00a0\u00bb et requi\u00e8rent d\u2019ardents arbitrages en plus haut lieu. Le manager, ayant perdu toute souverainet\u00e9 sur un territoire bien trop vaste, se retrouve \u00e0 chercher en permanence des solutions acceptables, donc consensuelles et autoris\u00e9es. Il doit alors faire preuve d\u2019une diplomatie multilat\u00e9rale constante, et s\u2019inscrire dans des logiques de coop\u00e9ration et de n\u00e9gociation sans cesse renouvel\u00e9es avec ses pairs, au risque, s\u2019il ne le fait pas, de multiplier conflits et points de blocage.<\/p>

Bon manager, mauvais \u00e9l\u00e8ve<\/h3>

Vouloir r\u00e9guler et limiter les injonctions manag\u00e9riales, appeler de ses v\u0153ux une clarification toujours plus forte des responsabilit\u00e9s est une d\u00e9marche louable, porteuse de sens mais dont les r\u00e9sultats sont g\u00e9n\u00e9ralement d\u00e9cevants. En effet, dans un monde entrepreneurial o\u00f9 l\u2019agilit\u00e9 et l\u2019adaptation en continu sont devenues reines, plaider \u00e0 outrance pour la clarification nous semble illusoire. Le bon manager, quoi que l\u2019on fasse, ne pourra jamais \u00ab\u00a0cocher toutes les cases\u00a0\u00bb. Ce n\u2019est d\u2019ailleurs, plus ce que l\u2019on attend de lui. \u00catre responsable en 2025, c\u2019est se donner les moyens de faire des choix consciemment, de g\u00e9rer au mieux ses marges de man\u0153uvre et les risques encourus dans un syst\u00e8me toujours plus complexe. C\u2019est assumer de \u00ab\u00a0ne pas avoir fait\u00a0\u00bb ou de \u00ab\u00a0faire plus tard\u00a0\u00bb en fonction d\u2019une compr\u00e9hension singuli\u00e8re d\u2019un contexte et des priorit\u00e9s associ\u00e9es.<\/p>

C\u2019est donc aussi pouvoir se tromper, contrarier, voire peut-\u00eatre m\u00eame irriter son \u00e9cosyst\u00e8me direct. Le droit \u00e0 l\u2019erreur, affich\u00e9 comme valeur cardinale de bon nombre d\u2019organisations, tourne ici \u00e0 plein. \u00catre responsable n\u2019implique donc pas toujours de rechercher le 20\/20 du premier de classe et les f\u00e9licitations du jury. Il s\u2019agit plut\u00f4t d\u2019assumer \u00a0une vision qui s\u2019appuie sur la \u00a0compr\u00e9hension fine et syst\u00e9mique d\u2019une situation, afin de pouvoir la partager et la discuter en toute \u00e9quit\u00e9 avec ses hi\u00e9rarchies.<\/p>

Certes, le premier de la classe demeure une figure culturelle forte dans notre pays. Manager en 2025 suppose de s\u2019autoriser et de pouvoir, personnellement mais \u00a0aussi collectivement, sortir de ce prisme.<\/p>

Du plaisir \u00e0 nager en eaux troubles ?<\/h3>

In fine, et de mani\u00e8re assez triviale, on attend du responsable qu\u2019il maintienne son niveau d\u2019engagement et d\u2019enthousiasme par beau et mauvais temps, qu\u2019il sache parfaitement \u00e9voluer et conduire en plein soleil tout comme dans le brouillard le plus \u00e9pais. Or, si l\u2019on met bout \u00e0 bout l\u2019extension des domaines de responsabilit\u00e9s \u2013 \u00e9conomique, manag\u00e9riale, mais aussi sociale, soci\u00e9tale, environnementale \u2013 , le floutage des terrains de jeu mais aussi le n\u00e9cessaire \u00a0\u00ab\u00a0allant positif\u00a0\u00bb dont il faut faire preuve, on est en droit de se demander \u00ab\u00a0pourquoi y aller\u00a0?\u00a0\u00bb. Quel plaisir peut-il y avoir \u00e0 prendre une telle position et \u00e0 exercer pleinement ses responsabilit\u00e9s\u00a0de manager ?<\/p>

Poser cette question serait oublier ou sous-estimer les nouveaux espaces de libert\u00e9, de cr\u00e9ativit\u00e9 et d\u2019influence conquis par le \u00ab\u00a0nouveau\u00a0\u00bb manager. Car, si \u00eatre responsable signifie \u00e9tymologiquement rendre des comptes, le manager de plein exercice est bien celle ou celui qui justement, en rend, sans appr\u00e9hension, profitant \u00a0de l\u2019espace de dialogue offert par sa hi\u00e9rarchie pour exprimer sa libert\u00e9 d\u2019action et de pens\u00e9e, et \u00e9prouver en toute s\u00e9r\u00e9nit\u00e9 la fiert\u00e9 et le plaisir qui en d\u00e9coulent.<\/p>

Cette vision somme toute assez \u00ab carte postale \u00bb de la relation entre le responsable et sa hi\u00e9rarchie n\u2019est pourtant pas utopique. La facult\u00e9 \u00e0 concevoir des espaces de dialogue et d\u2019\u00e9change propices \u00e0 l\u2019expression de ses choix manag\u00e9riaux est aussi un facteur de performance strat\u00e9gique et op\u00e9rationnelle, que ni le contr\u00f4le ni la sanction ne seront en mesure de concurrencer et l\u2019on s\u2019en f\u00e9licite.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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